Фирмени цели през погледа на „Приятел за цели“

Какво ще се случи във фирмата, ако всеки служител си действа на своя глава – креативна среда или тотален хаос? Всъщност поставянето на фирмени цели може да направи разликата. Защото визията, 90-дневните цели и седмичните стъпки ни правят успешни не само в личния, а и в корпоративния ни живот. Тук ще покажем как те могат да се приложат в бизнеса, независимо от неговия мащаб.

Кои фирми имат нужда от цели?

Целеполагането е нещо изключително полезно както за малките, така и за големите фирми. Принципът е общовалиден:

Когато има визия и посока, тогава всички служители могат да си вършат собствената работа и да допринасят за постепенното ѝ доближаване. Обратно, когато на върха постоянно се вземат решения за смяна на курса, тогава всеки работи напосоки и нищо не се докарва до успешен край. Настава объркване и неконсистентност, от което страдат всички по веригата.

Фирмена визия

Не е нужно да си (или да работиш за) Джак Ма, който има визия за развитието на Алибаба Груп за 102 години, за да разбираш смисъла на това компанията да има дългосрочна перспектива.

Както в личен, така и в корпоративен план е добре да се мисли занапред в хоризонт от поне 30 години. Това ще даде посока на дейността на компанията и няма да я остави да се лута и разфокусира от всяка нова тенденция. Нещо повече: ще ѝ помогне да определи истинската си ценност, неподвластна на мимолетните промени.

Какво няма да се промени

Това е въпросът, който всяка компания следва да си зададе.

Така ще стигне до сърцевината, до смисъла на съществуването си. Кое е онова, което е вдъхновило нейното създаване и което продължава да вдъхновява развитието ѝ. Визията трябва да бъде мотивираща, силна, значима, и то за всички – от първия до последния човек във фирмата.

Дотук добре, но…

Визията е нищо, ако не е подкрепена от действие

Именно затова е много полезно да се поставят фирмени цели, с които поетапно да се върви напред към избраната посока. И понеже стандартът в корпоративния свят е всичко да се организира на тримесечия, е много удобно да се прилагат 90-дневните цели, за които говорим в системата „Приятел за цели“.

90-дневни фирмени цели

Периодът от 90 дни е достатъчно кратък, за да могат да се направят различни експерименти и да се определи дали те биха довели до желания резултат, или има нужда от промяна, без да се губи твърде много време. Същевременно е достатъчно дълъг, за да може избраната тактика да даде някакъв ефект, който да бъде измерен и анализиран.

Но когато става дума за фирмени цели, нещата опират до различни хора. И тук е тънкият момент – целите трябва да са синхронизирани.

Съпосочни или разнопосочни фирмени цели

Вече сме говорили за това как личните ти цели могат да се подкрепят една друга, или напротив – да си противоречат. А какво остава, когато не само твоите цели се „бият“ една с друга, а се „бият“ и с целите на колегите ти?

Представи си само какъв мултиплициран хаос може да настане, ако нещата не са синхронизирани с общата визия.

Общите цели се случват по различен начин според типа организация. Ето два примера:

#1 Пълна гъвкавост

Първият вариант се практикува във фирми без строги процедури, процеси и разписани правила. Така се работи например в някои стартъпи и тогава тактиката е да се наемат „суперзвезди“. Тоест достатъчно адекватни кадри, които самостоятелно измислят и структурират дейността си.

Това изисква 100% подравняване на целите, иначе гарантирано се получава пълен хаос.

До видим и обратната страна.

#2 Пълен ред

Вторият тип организация е напълно процесно-ориентирана. В такива фирми всичко е предварително разписано и структурирано. Като във франчайз организациите – всеки има строги чеклисти и стандарти, които просто трябва да спазва стриктно, за да вървят нещата.

В тези случаи единствено служителите, които измислят самите структури и процеси, имат цели. За всички останали дейностите са автоматизирани и само биха се объркали, ако им се наложи да си поставят отделни такива. Техните цели обикновено се свеждат до това да следват по-ефективно или по-ефикасно зададените фиксирани процедури, или спуснатите конкретни насоки при въвеждане на някоя новост от страна на ръководството.

И така, това са двете крайности, но да видим какво всъщност значи целите да са синхронизирани в общия случай.

Подравняване на фирмени цели

Нека си представим, че компанията има три нива:

• висш мениджмънт (CEO и директори в големите структури или просто собственика в по-малките);
• среден мениджмънт (управители или мениджъри);
• служители (независимо дали са 500 души или само двама).

Принципът е целите да се спускат отгоре надолу. Визията и краткосрочната цел се генерират от висшия мениджмънт, който ги предава на нивото под него. Мениджърите от своя страна комуникират целите към служителите под тях.

По този начин от общата голяма визия на компанията, всеки си поставя цели на своето ниво, подравнени обаче с целите на нивото над него. Така всички се движат в една посока.

Как се случва?

Подравняване на практика

Като знаят целите на „върха“, мениджърите имат възможността, пространството, инструмента да си поставят собствените цели така, че да подпомагат целите на висшия мениджмънт. Ако например целта е внедряване на изключително иновативна маркетингова стратегия, тогава средният мениджмънт ще може да си постави своите оперативни цели (най-вероятно с проектна/ организационна насоченост за кампанията) така, че стратегията да се реализира.

От своя страна мениджърите комуникират целите си със служителите. Но не само отдел „Маркетинг“, а и всички, които по един или друг начин могат да имат допирни точки с новата стратегия. Те също си поставят оперативни цели съгласно спецификата на своята работа, но така, че да направят постижима целта на нивото над тях.

Така се затваря цикълът и се подравняват целите – от най-горе до най-долу всеки знае посоката и чрез своята специфична дейност допринася да се върви в нея.

Да видим сега какви са трудностите.

Предизвикателство #1: смяна на целите

Или нарушаване на правилото в системата „Приятел за цели“ – да не се променят 90-дневните цели за действие, преди да е изтекло тримесечието и те да са изпълнени.

На Иван му е добре известен този сценарий. На практика самият той понякога е предизвиквал хаос в собствената си фирма, макар и с най-добри намерения. Ето как:

Стартира работа по нов експериментален проект. Всички са ентусиазирани, надъхани, целите по всички нива са в синхрон, работата потръгва с неудържима енергия. След 3 седмици обаче Иван влиза в офиса с нова, още по-гениална идея. Отново екипът се радва и мотивира, започва да действа по и новите цели. След още няколко такива случая фокусът изцяло се губи, а хората се стресират.

Изводът

Постоянното подскачане от една тактика в друга, без нищо да се докарва до край, е грешка. Трябва просто да стиснеш зъби, да изчакаш тримесечието да свърши и тогава да сложиш на масата новите неща.

Съветът ни е да си направиш списък с идеите си за следващото тримесечие. Един вид списък с всичко, което НЕ бива да правиш сега. Много е вероятно да откриеш, че голяма част от тях ще отпаднат на второ четене.

Предизвикателство #2: „конфликт на интереси“

Или когато една част от екипа има интерес към резултатите, а друга част – към самата работа.

Има такива хора, които просто обичат работата си – приятно им е да си действат по проектите, без да се притесняват чак толкова за това какво ще излезе накрая. Тогава те влизат в конфликт с другите колеги, които са резултатно ориентирани и дърпат за срокове, продажби и лансирани продукти.

Може би начинът да се внесе равновесие е да се комуникират по-добре целите на преките им ръководители, за да може да се получи споменатото вече „подравняване“ между нивата.

Предизвикателство #3: липса на обща идея

В Aula.bg висшият мениджмънт се състои от Иван и брат му Веско. Когато те двамата имат различна представа за фирмените цели, това напълно обърква екипа.

Например, когато единият постави една цел, а другият показва, че това изобщо не е приоритет за него, хората под тях не знаят кого да слушат и какво да правят.

Решението е като при родителството… Един от основните принципи на възпитанието е да не се карате пред детето и винаги да излъчвате общо послание, независимо дали сте напълно съгласни с другия.

Предизвикателство #4: самото поставяне на целите

Често това се случва директно от едно управленско ниво към долното. Шефът влиза в офиса с думите „Слушайте сега, вашите цели са… да си постигна моята цел!“

Докато правилното е не да дефинираме буквално целите на подчинените си, а да им споделим своите такива и да се уверим, че впоследствие те са си поставили собствени цели в тяхната сфера по начин, който да подпомага нашите.

Може да звучи трудно, но когато всеки човек разбира посоката и мисли как да подпомогне ръководителя си, се върви напред.

Това е много различно от фиктивното поставяне на фирмени цели, просто защото всички го правят и така е модерно.

Предизвикателство #5: липса на механизъм за последващи действия

Ники е бил свидетел на това как в някои компании смело се поставят цели, след което нищо не се прави по тях.

Причината обикновено е, че няма инструментариум как да се изпълняват и проследяват конкретните стъпки. Тук на помощ идва един от най-ценните ключове в системата „Приятел за цели“ – седмичните стъпки. Ако постоянно и без прекъсване всеки в компанията прави дори и минимални действия с оглед поставената цел, след 3 месеца няма как да не е постигнат напредък.

Да се изстреляш в Космоса… всяка седмица

Редовните срещи с всички „замесени“ са още един ключ за това да не се получава отклоняване от пътя. Седмичната оперативка за проследяване дали се върви по план е феноменален метод фирмените цели да се държат под контрол, а излизането от релси да трае не повече от 7 дни. За вдъхновение горещо препоръчваме книгите Rocket Fuel[1] и Traction[2].

А след това на всеки 90 дни е важно екипът да си отдели половин ден, за да анализира заедно действията и зададените метрики и KPIs. Това е моментът за брейнсторминг, определяне на приоритети за следващото тримесечие и дефиниране на новите цели.

Система за неизбежно постигане на цели

Да имаш визия, да си поставяш тримесечни цели, да работиш по тях ежеседмично и да ги обсъждаш с човек, който се интересува от тях – това са четирите ключа към успеха във всичко. Универсалната рецепта на „Приятел за цели“ работи в личен и корпоративен план, защото дава рамка и методология.

В крайна сметка процесът по постигане на целите служи точно за същото, за което служат всички останали процеси – за преодоляване на пречките и създаване на постоянен ритъм, който да доведе до желания резултат. А това искаме всички, нали?

 

[1] “Rocket Fuel: The One Essential Combination That Will Get You More of What You Want from Your Business” – автори Gino Wickman и Mark C. Winters

[2] “Traction: Get a Grip on Your Business”, автор Gino Wickman